景区标识标牌的作用

标识的作用、方法、范围、事例。

文件的标识;

材料的标识;

工序的标识;

成品的标识;

量具的标识;

工位的标识;

检测的标识。

二,以加工性质分区:半成品区,成品区;

三,以检验性质分区:待检区,待判定区,合格品区,不合格品区; 产品标识,

顾名思义就是给产品作标记,以便人们可以快速、准确地识别。产品标识的科学与否,能直接影响到企业的管理水平,同时也在一定程度上影响到企业的效益。

产品不进行标识或标识不科学,能给企业带来哪些危害呢?主要有以下几个方面:

1、影响产品质量。产品不进行标识,很容易使次品、废品、合格品混杂在一起。如果处理不及时,就有可能把不合格的材料用到产品上去。这样的结果轻者降低产品性能,重者造成产品质量事故,引起质量纠纷,还有可能给企业造成重大的经济损失和不良影响。

2、给企业造成浪费。如果不给产品作标识,就不会有科学的分类。有时会使好的原材料作为废品处理掉,特别是在清理卫生时更容

易发生这样的事情,这样的浪费有时是很惊人的。

3、给企业造成资金沉淀。对于入库的原材料一般不存在这个问

题,这种问题的出现较多的是在生产的中间环节。尤其是我们铜丝和铜包铝如果用后不及时标识很容易错用;好用的和不好用的材料也要进行标识。因为时间一长就很少有人知道是好是坏。这样有的材料可能要沉淀很长时间,本来好的原料长期得不到使用,造成不必要的资金沉淀。我认为我公司年底盘赢数额较大就与此有一定关系。

4、不利于产品更新换代。如果产品标识不清,生产管理部门就无法准确掌握实际库存的数量。在产品更新换代时,不能及时进行新老产品的衔接,有时会造成成批材料或半成品的报废。这点在生产管理较差的企业最易发生。

5、给企业决策者带来决策困难。标识不清的直接后果就是帐物不符。统计部门不能进行准确统计,企业的盈亏不能得到准确的反映,往往会产生某个产品名义上的亏损。给企业决策者起到误导作用。 对于产品标识的重要性当然还有很多,无论如何它是企业管理的一项基础工作。如果标识工作做不好,就会给企业带来计划管理、物资管理、供应配套管理工作的难度。

为什么我们不能为质量疯狂 最近美国内布拉斯加州林肯大学的MARC J. SCHNIEDERJANS等人对中国制造产品和外国制造产品进行了对比调查与分析,根据对500位美国消费者的调查数据分析,中国产品平均质量得分2.77(满分为10分),非中国产品平均质量得分7.22。这一结果显示中国产品在美国消费者心目中的质量形象很差,这对于希望成为世界制造业基地的中国来说应是一个值得警惕的信号。尽管2004年中国国际贸易额将突破万亿美元大关,但我们必须冷静思考:中国产品仅仅依靠低廉价格抢占国际市场的做法是否可以长期持续?外国对我国产品的反倾销制裁日益频繁、当地制造业的激烈抵制给我国企业敲响了警钟:市场竞争不仅仅是价格竞争,更重要的是质量竞争。那么,当前对于中国企业来说,是什么制约了中国产品质量的提高?

事实证明:制约产品质量提高的关键因素往往不是技术,而是落后的质量观念。美国通用汽车公司曾在20世纪80年代建立了世界上技术含量最高、全部自动化的新品牌撒旦分部集团,生产一个系列的各种汽车,希望实现一流质量一流效益,结果发现撒旦分部并没有明显优于其他分部。这说明技术设备往往不是决定质量的最关键因素,员工的观念和态度才是最关键的因素。一家著名美国企业的总裁曾经到一家著名日本企业参观学习时表示:我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。没想到日本企业的老板则说:我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。由此可见日美企业在质量观念上的差别。态度不同则效果不同。在美国有一家汽车配件供应商使用同一条生产线同时为美国一家汽车公司和一家日本在美企业供应零部件,这家企业采用了控制图进行过程质量控制,结果发现,为日本企业生产的时候产品的质量波动范围明显小于为美国企业生产时的质量波动范围。通过深入调查分析才发现原因在于企业员工从内心认为日本企业对质量要求严格因而不敢大意、工作认真、注意力集中,可见观念的重要作用。

质量观念反映企业员工对质量的认识和对质量问题的观点,决定着员工的质量态度和行为取向。落后的质量观念必然产生消极的质量态度和不适宜的质量行为,从深层次上制约企业产品质量的提高和质量工作的开展。对于我国许多企业来说,对产品质量不是精益求精,而是凑凑合合,从内心对追求完美持抵制心态,这是制约我国产品质量提高的关键。 首先,让我们体会一下观念对我们生活的影响力。凡在国外生活过的人都对中外的饮食对比感慨颇深,一方面感叹外国人吃的太简单了、太不讲究了;一方面感激老祖宗给我们留下的丰厚的饮食文化和中国美食。其实中国饮食业绝对是中国最成功的产业,遍及世界各地的中国餐馆每年实现的销售收入不知是麦当劳、肯得基的多少倍,这不仅仅归功于

中国人多,更重要的是,中国人在饮食创新、多样化、精益求精上投入了大量热情和资源。为什么外国人在饮食上不如我们,是他们的收入比中国人低?是他们的技术落后?是外国人笨?当然不是!原因很简单,外国人对吃的重视程度远远不如我们。中国人在研究如何吃好的问题上所投入的热情、时间让外国人感觉无法理解,这就是观念上的差别。 然后,我们再看一下F1赛车制造商对质量的疯狂追求。每辆F1赛车由3500个零件组成,制造商每年都要对赛车进行重新设计和制造,而且整车的组装需在4天内完成,并且要确保赛车的卓越性能。在赛车场维修站,制造商要提供50000多个重达25吨的备件,在赛车过程中在7秒之内完成更换轮胎、加油及必要的维护。如此高效率和高质量的完美结合令人感觉不可思议,这一切来源于企业高层领导对质量的高度重视和极端执着,来源于全体员工乐于迎接挑战和追求完美的健康心态。
景区标识牌作用

一叶知秋。从中国美食到F1赛车,我们不难看出,只要是人们重视的事情再难也容易做好,只要不重视再容易的事情也难以做好。遗憾的是,我们除了对吃如此认真、如此投入、如此挑剔之外,对别的好象都不那么在意。

“对待什么事都凑凑合合就行”“产品能用就行”的观念在中国人的心中还是根深蒂固,企业不愿意在产品质量上下功夫,中国产品在国际市场上一直无法摆脱低档、低质、廉价的形象!

当前持这种观念的人依然很多,就连美国管理之父德鲁克也曾认为“按照顾客可以接受的最低质量标准来满足供货承诺”是一种值得赞赏的做法。这种质量观念反映企业的质量管理是一种消极的管理,而不是积极的管理。因为大的问题可能会引起顾客的强烈不满、政府部门的干预甚至是法律的制裁;小的质量问题往往不会带来太大的麻烦,所以可以不予考虑。这反映了企业员工对待质量的消极被动的心态,只是把质量作为企业防守的工具,不出大问题或者不比竞争对手问题多就行,没有想到质量完全可以成为企业吸引顾客赢得竞争的武器。

事实上,很多项目的失败都是由于太多的小缺陷引起的,而且有时缺陷虽小,但往往造成大的事故。如美国挑战者号航天飞机失事的原因在于一块不起眼的塑料泡沫存在质量问题;美国太空3号快到月球却不能登上去,只好无奈返回,只是因为一节30元钱的小电池坏了,耗资几亿元的航天计划因而失败。再如我国“飞豹”战机在试飞定型的过程中多次发生险情,主要原因不在于设计,而在于一些小的环节没有给予足够的重视,1991年7月8日,“飞豹”在一次科研试中出现油箱漏油,险些造成机毁人亡,事后查明是飞机一个输油软管脱开造成漏油;1997年6月19日,“飞豹”在超音速试飞中,前座舱盖脱离机体被抛到了九霄云外,又一次险些造成机毁人亡,事后查明原因是工厂的工人在安装座舱盖时

将活门螺钉装反了。这些问题不是技术上的难题,只是作业人员的观念所致。

此,要改善中国制造的质量形象,首先必须革新落后的质量观念,否则再先进的技术也无法从根本上改变我国产品的质量现状。可喜的是,我国一些优秀企业已经通过追求卓越质量和顾客完全满意确立了可持续的竞争优势。希望多数中国企业能够彻底改变做事不求精细、马马虎虎的作风,追求完美、实施零缺陷管理,克服对价格竞争的单纯依赖,以优秀的质量和合理的价格占领国际市场。
战略领 导者所应当具备思维模式 在回答“什么是经营智慧”的提问时,我曾经对许多企业主强调:“智慧首先是不要让你的思维太多受到个人成长经历的左右!”因为我们已经看到众多中国本土企业主身上深深地烙上了个人成长历史的印痕(机会主义成功历史),在那里经验驱逐了“智慧”,并使为数众多的企业主陷入了单一经营性思维(商人思维)的泥沼。

单一经营性思维是毒性很强的思维模式,它极具诱惑力,并且受到“注重结果”外表的保护。中毒的症状自我不易察觉,运营中出现的任何问题经常被老板主观地归咎于组织人力资源匮乏,或转为责斥下属能力不足。

经营性思维不同于管理性思维,经营性思维的本质是反应性的,他的特征是策略主导。 靠一系列经营行为而创立了基业的企业主的主导思维模式一经被经营思维模式占据,他们的组织建设就开始滞后。因为此时企业领袖关注的只是外界每一变化带来的机遇或威胁,并且他们习惯于立即决策、采取行动,而且所有的行动都偏执于立竿见影的效果。组织的资源调动以及一切组织过程都是围绕着一个又一个具体的,以获取预期利润为目标的短期经营任务而展开。

这一切又体现并强化着组织的核心价值观。人际关系变得敏感,思考肤浅,弥漫于企业的是浮躁的投机性“能人文化”。因为整个组织被机会驱动,根本无暇,同时看来也没有必要对高度流动的业务去发展标准的流程(即使做出过努力也很快被不断的业务调整所粉碎)。每一笔业务的成功需要的是执行者个体有足够丰富的经验和临机处理能力(个体能力是企业成功的关键要素)。

与此相应,经营性思维还在社会上造就了一大批杂草丛生(毫无关联)的所谓企业集

团,集团成员企业经常是一笔笔历史业务的遗骸。在这些遗骸上记录并将续写经营利润向无效资产转化的悲惨历史。

过去的国有企业多死于缺乏经营意识,而今天更多的民营企业正苦于缺乏管理。管理性思维的特征是,更多地关注于过程。管理性思维的本质是学习,但他并不排斥经营思维,他的基本信念是通过组织施行经营行为,组织才是经营行为的主体。于是管理性思维的特征更多表现为:如何建设强有力的组织,发展组织能力。为了改善组织的表现,职业经理们投入了大量精力和热情,不断改善流程、提升运作标准、总结经验、发展人才。
管理与经营思维的融合构成了高效职业经理人的思维模式(结果与过程并重)。作为这种融合的最重要结果之一,组织作出了定位选择:为了获取持续的经营绩效和成长力的积累,组织必须发展专业化的能力而不能为了驱利而无所不为。

导致经营思维与管理思维融合的外部动力来自企业创造价值过程日益复杂的趋势,需求的变化和竞争的日趋激烈都将迫使组织选择专业化的道路。决定企业成败的因素将不再只是机遇或对机遇的敏锐洞察力。事实上机遇对(驾驭机遇的)组织也提出了越来越高的要求。

短期经济失衡或体制转换带来的机遇并不具备一般性。但是明智的企业家仍然能够通过把握行业以及市场趋势、前瞻性地进行组织能力建设来获取企业持续发展的动力。 这时,经营思维与管理思维在更高一个层次上实现了融合,产生的是更高一层的思维模式:战略思维。这是一种把市场需求、竞争类型与决定自己企业创造价值方式的过程结合在一起的思维或谋略。我在这里之所以要用“谋略”一词,要突出的就是:战略思维是把自己的行为以及组织的“意义”放到了更为开阔的关系网络(环境)之中,并且在时间轴上作了纵深考量。战略思维绝不仅仅是方法、工具或者一系列像定位、战略选择等具体战略指导下的战术行动。战术行动是具有战略意义的行为,而战略应当是足以使所有(包括随机应变的)战术行动得以统一起来的逻辑。

战略思维作为领导者的一个能力特征,他的表现应当是:他对组织与环境的关系有成熟的认知,对行业的趋势有清晰的感觉和判断,对自己该做什么成竹在胸。与形成战略的分析模型比较,战略思维已然成为一种类似习惯的能力、感觉能力,或认知模式。

对战略型领导者的考察、研究使我有足够的信心放弃对一般组织(战略管理)过程的学院式关注,转而深入分析探究一个更具全息价值并高度直接、有效的方面:ceo的工作模式。Ceo工作模式中包含了他的思维模式以及行为能力的全部信息。

在这项观察中我获得的基本发现是:战略领导者达成战略的谋略是在“人”、“过程”、“任务与目标”之间巧妙地维持平衡!这三个要素在战略的大画面上创造着一个个成功的风景。

此时我想起了禅宗佛教的六祖慧能的棒喝:定慧一体!战略领导者的思维模式与行为模式,领导力与远见,犹如灯与光的关系,一者为体,一者为用,不可分割。

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